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ダイバーシティ・マネジメント入門〜３つのポイント(以下、Serchinaから転載)
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ダイバーシティ・マネジメント入門〜３つのポイント
【コラム】 【この記事に対するコメント】 Y! V 2009/07/21(火) 15:57
成功するビジネスコミュニケーション（39）
■マネージャーに求められるもの
日本国内で社員、とりわけ部下をもつマネージャーの仕事上の負荷の高まりは以前から指摘されています。
これはバブル後の新卒採用抑制が続いたことにより、入社後も長期間後輩や部下を持つ機会がなく、後輩などに対してＯＪＴを通じて教える能力をはじめとしたマネジメントスキルなどを高める機会がなかったことと、マネージャーという立場になっても少人数がゆえに、単にメンバーの管理をするだけでなくプレイング・マネージャーとして実際にオペレーションに従事することが求められることなどが理由として言われています。
一緒に働くメンバーもかつてのように「男子・総合職・正社員」という単一な属性・形態だけではなく、女性、障害者、定年退職後のシニアの再雇用、グローバル採用による外国人社員や契約社員、派遣社員など多様な属性・形態が出てきました。
現在のマネージャーはこれら多様なメンバーとチームを組み、業務遂行のために人材を「束ねる」能力をもつ必要に迫られてきたのですが、これは上の世代も経験したことのないものなので、現在のマネージャーは自らが試行錯誤をしながら身につけなければならないところに大変さがあります。
上記は日本国内の例ですが、中国はじめ海外の現地法人でも多様な背景・属性・形態の人材で共同の目的遂行を目指すという意味では、マネージャーの負荷は国内と同等、場合によってはそれ以上になるかもしれません。
■ダイバーシティ・マネジメントとは
ダイバーシティ・マネジメントについては本コラム第26回「外国人社員と、『性別』だけではないダイバーシティ」でも取り上げていますが、これは個人や集団に存在するさまざまな違い、すなわち「多様性」を競争優位の源泉として生かすためのアプローチであり、男女という「性別」のみならず、「学歴」「人種」「年齢」「仕事歴」「ライフスタイル」「文化・国籍の違い」「身体的特徴」までも含まれます。
ここでのポイントは、ダイバーシティ・マネジメントは福利厚生的なものではなく、ビジネス展開をする国・地域の広がりや短期化する成果への要求など、外部・内部それぞれの環境が激変する中でビジネス上の競争力をつけていく、というものです。
つまり、ダイバーシティ・マネジメントはその導入自体を目的化するのではなく、これを手段としてどのように活かしていくか、という点が重要なのです。その意味では同じダイバーシティ・マネジメント推進企業でも導入が目的化・形骸化している企業と、手段ととらえている企業では、その内容・意味・成果は全く異なることに注意をする必要があります。
■外国人部下を持つマネージャーが押さえておくべき3つのポイント
今回は、外国人社員を部下にもつマネージャーが最低限押さえておきたい3つのポイントを、コミュニケーション面に絞ってご紹介したいと思います。紙面が限られているためキーワードと簡単な説明になっていますがぜひご参考にしてください。
1）伝達能力
英語でも中国語でもよいのですが、マネージャーには自分の考えをまずは多言語化し、直接伝えることのできる能力が求められます。
「そんなの当たり前のことでしょう」と思われる方もいるかもしれませんが、「直接伝える・話し合う」ことがきちんとできていない職場が激増しています。些細な用件と思われることであってもメールなどで済ませず、相手の表情を見ながら（＝自分も意図を表現しながら）コミュニケーションをとることが基本です。
2）ロジカルな説明能力
伝達能力に関連しますが、特に背景をよく理解していないメンバーとコミュニケーションをとるときはできるだけ曖昧さを排し、ロジカルさを意識した説明をすることが必要になります。同様に、できるだけ係数を使い、客観性のある説明をすることも大切です。
ここで「特に背景をよく理解していないメンバーとのコミュニケーション」といったのは、この場合コミュニケーションにおける文脈不理解、言い換えると行間を読むことができない相手に対しての説明となるからです。
3）モチベーションの発見・引き出し
最後のモチベーションですが、これは「会社」「自部署」「メンバー個々人」の方向性を押さえておく必要があります。
「会社」「自部署」「メンバー個々人」の方向性が同じで串刺しにできていれば簡単なのですが、たとえば「会社は従来の沿岸部だけでなく、内陸部でも事業を展開したい」「自部署は、既存のネットワークのある沿岸部の大都市で、低価格帯の新商品を投入したい」「あるメンバーは本人の事情により時間厳守で帰宅したいので残業はできない、出張も少なくしたい」など、それぞれの「都合」があるのが普通です。
これら異なる方向性をそれぞれ把握し、調整やコーチングを通じ、同じ方向に束ねていく必要があります。一般にモチベーションコントロールなどと言われますが、実際には、個人の中にあるモチベーションを「発見し、引き出していく」という行動になります。
10年前と比べると、マネージャーに求められる役割・負荷は相当高まっている現状ですが、難しさを感じる方は、「ダイバーシティ・マネジメント」という観点で現状を見直し、対応方法を考えてみてください。もやもやとしていた課題が少しずつクリアになってくると思います。（執筆者：小平達也・株式会社ジェイエーエス代表取締役社長）
http://blog.goo.ne.jp/tei-ka/e/349aac3aeb180205b96fe9edfded6ade